L’Excellence Opérationnelle est devenue le système de management de référence pour garantir la compétitivité des entreprises. Les résultats opérationnels sans cesse améliorés contribuent à la performance globale, commerciale et économique, et à une large implication de tous dans les projets de progrès contribuent au développement de l’épanouissement des collaborateurs. Une entreprise qui vise l’Excellence Opérationnelle est de fait une entité intégrée qui crée de la valeur, de manière efficace et efficiente pour ses différentes parties prenantes, sans gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains.

Etant donnés les enjeux, toute entreprise intègre alors dans son organisation une fonction devenue incontournable, qui s’articule autour d’un Directeur de la Performance s’appuyant sur des managers ou référents Lean, 6 sigma, etc. Leurs missions sont multiples. Ils animent des projets de transformation visant à améliorer la satisfaction client en répondant mieux à ses besoins, à booster les performances opérationnelles et à ancrer une véritable culture d'amélioration continue en centrant les activités sur ce qui apporte de la valeur ajoutée du point de vue du client.

Depuis quelques années, des éléments de contexte amènent inéluctablement l’entreprise à devenir plus performante environnementalement, pour répondre aux défis climatiques, et plus agile et résiliente pour s’adapter à des facteurs de stress soudains (crise sanitaire, tensions géopolitiques) ou des catastrophes climatiques répétées. Les Supply Chain s’en trouvent alors reconfigurées. Des feuilles de route pour une décarbonation devenue non négociable, sont élaborées. Par ailleurs, pour appréhender une dimension plus positive, toute organisation peut intégrer les innovations digitales afin de répondre plus efficacement aux nombreux défis annoncés.

Alors dans cette entreprise en mouvement, les managers en Excellence Opérationnelle doivent intégrer des nouvelles compétences pour appréhender les défis multiples des entreprises.
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Les nouvelles compétences des managers en Excellence Opérationnelle au regard de la digitalisation et de la décarbonation.

La digitalisation et la décarbonation sont deux grands défis contemporains qui transforment les pratiques de gestion et d'optimisation des opérations. Ces évolutions nécessitent l’acquisition de nouvelles compétences pour les managers en Excellence Opérationnelle, qui doivent désormais intégrer la technologie numérique et les objectifs de durabilité dans leurs processus d'amélioration continue. Ils doivent au minimum acquérir les fondements de ses compétences et savoir travailler avec des équipes pluridisciplinaires dotés d’experts pointus sur ces thématiques. Voici un aperçu de quelques compétences clés que ces managers doivent développer :

1. Compétences en digitalisation

a) Maîtrise des technologies numériques

• Outils d'automatisation : Compréhension et utilisation des technologies d’automatisation pour optimiser la production et les flux de travail. Ce ne sont pas forcément des nouvelles technologies mais leur utilisation se trouvent accrue voire transformée pour répondre aux nouveaux enjeux. Nous parlons de l’automatisation de la fabrication des produits comme la robotique, mais aussi de l’automatisation des flux d’information avec les systèmes MES (Manufacturing Execution Systems), les ERP (Enterprise Resource Planning) et la RPA (automatisation robotisée des processus).
• Intelligence artificielle (IA) et Data Analytics : Compétence dans l’utilisation de l’IA, du Machine Learning à l’IA générative, et de l’analyse de data pour prendre des décisions basées sur les données et optimiser les performances des processus. La collecte et l'analyse de données en temps réel améliorent l’anticipation des problèmes et des prises de décision plus rapide et peuvent, dans certains cas, aboutir à des systèmes avancés de contrôle.
• IoT (Internet des Objets) : Compréhension des réseaux de capteurs intelligents et des dispositifs IoT pour connecter des machines, améliorer la surveillance des processus, et permettre une gestion proactive des actifs (par exemple, la maintenance prédictive). La transformation numérique impose de connecter de plus en plus d’objets pour pouvoir en récupérer les données et les piloter le cas échéant.

b) Gestion de la transformation digitale

• Conduite du changement numérique : Savoir accompagner les équipes dans l’adoption des nouvelles technologies. Il est crucial de gérer la résistance au changement en interne et d’aligner les compétences des employés sur les outils digitaux.
• Data Management : compréhension des enjeux de data Management, de modèles de donnée, de plateformes de données, …, rendus indispensables par le fait que de plus en plus d’objets et de systèmes doivent communiquer entre eux et donc se comprendre. La qualité des données est essentielle. Les données doivent être intègres et contextualisées.
• Cybersécurité : S'assurer que les systèmes numériques sont protégés contre les cyberattaques et que les processus restent sécurisés, tout en assurant la confidentialité et l'intégrité des données. Les architectures cyber sécurisées et les outils de surveillance sont rendus indispensables par le fait que de plus en plus d’objets et de systèmes sont interconnectés ce qui augmente les risques de failles et donc d’intrusion.

c) Développement de solutions intelligentes

• Smart Manufacturing : Capacité à mettre en place des usines intelligentes (ou Industrie 4.0), pilotés par les données. Cela intègre la robotique avancée, la production flexible et les systèmes interconnectés pour une meilleure adaptation de la production à la demande et une amélioration continue en temps réel. Cela intègre aussi les solutions de maintenance et de qualité prédictive pour optimiser l’utilisation des assets industriels, les coûts de maintenance, et les rebuts ou reprises. Cela comprend aussi les solutions permettant de faciliter la collaboration entre les collaborateurs et leur implication.
• Process Mining : Savoir utiliser des outils de Process Mining pour analyser les processus opérationnels et identifier les goulots d'étranglement ou les inefficacités grâce aux données collectées.
• Optimisation via l'IA : Utiliser l’intelligence artificielle pour optimiser les processus de prise de décision. Il y a de nombreux cas d’application. Par exemple, elle peut permettre de prédire la demande, ajuster les stocks et améliorer les prévisions de production.

2. Compétences en décarbonation

a) Connaissance des principes de durabilité

• Stratégies de décarbonation : Comprendre et mettre en œuvre des stratégies pour réduire les émissions de CO₂ dans toutes les étapes du cycle de vie des produits, de la conception à la logistique en passant par la production. Cela intègre la compréhension des 3 scopes et des leviers de réduction : scope 1 & 2, concernant les émissions internes et externes des opérations, et scope 3 concernant les activités en amont et en aval de la chaîne de valeur.
• Économie circulaire : Maîtriser les concepts liés à l'économie circulaire, tels que le recyclage, la réutilisation des matériaux, la gestion des déchets et la réduction des ressources consommées dans les processus de production.

b) Gestion des ressources et efficacité énergétique

• Optimisation des chaînes d'approvisionnement : Comprendre les chaînes d'approvisionnement durables et bas-carbone, en réduisant les distances parcourues par les produits, en optimisant le transport, et en priorisant les fournisseurs ayant des pratiques environnementales responsables (scope 3).
• Efficacité énergétique : Identifier les opportunités pour améliorer l'efficacité énergétique des installations, en utilisant des technologies comme la récupération de chaleur, l'éclairage à faible consommation, et les systèmes de contrôle énergétiques intelligents (scope 1).
• Optimisation énergétique industrielle : Développer des solutions pour réduire la consommation d’énergie dans les processus industriels, en optimisant l'utilisation des ressources, en agissant sur les process de fabrication et sur les utilités (scope 1), et en introduisant des énergies renouvelables (scope 2).

c) Réglementation et certifications environnementales

• Connaissance des réglementations environnementales : Maîtrise des normes et régulations internationales et locales relatives aux émissions de carbone et à l'efficacité énergétique (par exemple, ISO 14001). Les managers doivent savoir aligner les processus internes sur ces normes tout en s’assurant que les opérations respectent les critères écologiques.
• Mesure de l’empreinte carbone : Savoir utiliser des outils pour mesurer l’empreinte carbone de l’entreprise et identifier les points d’amélioration pour réduire les émissions de CO₂.
• Certifications vertes : Connaissance des certifications environnementales (comme BREEAM, LEED ou ISO 50001 pour l'efficacité énergétique) et capacité à mener les projets vers l’obtention de ces labels.

3. Compétences transversales entre digitalisation et décarbonation

a) Analyse des données pour la durabilité

• Data-Driven Sustainability : Compétence en collecte et analyse de données environnementales pour mesurer l’impact des activités de l'entreprise en termes de consommation d’énergie, d’utilisation des ressources et de production de déchets. Utilisation des tableaux de bord environnementaux pour suivre les indicateurs de performance environnementale.

b) Optimisation via la digitalisation durable

• Jumeaux numériques : Utilisation de digital twins (jumeaux numériques) pour simuler des scénarios de production à faible impact carbone et optimiser les processus avant leur mise en œuvre réelle.
• Modélisation prédictive : Capacité à utiliser des modèles prédictifs pour prévoir l’impact environnemental des décisions opérationnelles et adapter les stratégies en temps réel pour minimiser les émissions de carbone.

c) Gestion de projets digitaux écologiques

• Écoconception numérique : Utilisation des outils numériques pour favoriser l'écoconception, c’est-à-dire concevoir des produits ou services en tenant compte de leur impact environnemental tout au long de leur cycle de vie (par exemple, logiciels de conception éco-responsable).
• Chaînes de valeur numériques : Développer des chaînes de valeur numériques qui intègrent des critères de durabilité, en optimisant la gestion des stocks, des transports et de la production grâce aux technologies numériques tout en minimisant l'empreinte carbone.

4. Compétences de leadership pour le changement durable

• Leadership transformationnel : Être capable de promouvoir une culture d’innovation et de durabilité au sein de l’entreprise, en inspirant et en engageant les collaborateurs dans la transformation digitale et environnementale.
• Collaboration et engagement des parties prenantes : Compétences en gestion des parties prenantes (internes et externes) pour les sensibiliser et les impliquer dans les projets de décarbonation et de transformation numérique.
• Éthique et responsabilité sociale : Développer un leadership éthique en alignant les opérations sur les objectifs de développement durable (ODD), notamment la réduction des inégalités, la protection de l’environnement et la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Conclusion

Les managers en Excellence Opérationnelle doivent désormais être en mesure d’au moins comprendre, si ça n’est de maîtriser un ensemble de compétences qui allient la technologie numérique et les stratégies de durabilité. Cela implique une compréhension approfondie des outils digitaux comme l’IA, l’IoT et les jumeaux numériques, ainsi que des compétences en optimisation énergétique, en décarbonation des processus et en gestion des chaînes de valeur écologiques. Leur rôle est de transformer les entreprises en organisations plus agiles, connectées et durables, en s'appuyant sur des pratiques innovantes et respectueuses de l’environnement.
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