Le processus de planification stratégique durable – Découvrez les 5 étapes clés pour réussir votre déploiement stratégique !

14 juin 2024 | Par Elsa Rebut

Le processus de planification stratégique durable – Découvrez les 5 étapes clés pour réussir votre déploiement stratégique !

Détenir une stratégie, c’est avant tout avoir défini une feuille de route qui détermine l’innovation technologique, la cible de produits et de nouvelles fonctionnalités à développer, dans la perspective de progressions financières. Être stratégique revient à préciser son positionnement et à créer un avantage concurrentiel pérenne tout en préservant ce que nous avons de distinctif. Il est nécessaire de bien connaître « la voix du client », de prendre en compte les indicateurs macro et micro économiques, de s’imprégner de la dynamique « du marché » et de l’après-vente le cas échéant.

Constituer une vision sur 5 ans est fondamental, cela permet d’établir des « seuils intermédiaires de succès » qui rendent l’adaptation « plus facile » en adoucissant « la courbe du changement ». Pour certains, s’attacher à des objectifs intermédiaires est plus simple : Cela leur permet d’apprécier « sur le terrain » les évolutions au fur et à mesure et de visualiser les progrès amorcés de manière concrète et factuelle. D’autres sont motivés et stimulés par « la cible ». Leur créativité peut alors s’exercer et leurs ambitions avec. Le Top Management porte la responsabilité de définir la vision, la stabiliser pour fidéliser les « forces », en renforcer la profondeur et la durabilité. Les objectifs qui l’illustrent, s’inscrivent principalement sur des plans financiers et commerciaux. Ils répondent majoritairement à des ambitions de perfection et « sortent » du simple cadre de l’entreprise puisqu’ils s’inscrivent sur une démarche de 5 ans.

Cette vision long-terme n’empêche pas un pilotage resserré et un questionnement régulier. On appelle cela le processus de planification stratégique durable. Sommes-nous toujours alignés avec nos valeurs ? avec les attentes du marché ? Avons-nous toujours les bonnes ressources pour y répondre ? Quelle remise en question doit on opérer ? Quels sont nos objectifs de percée ?. C’est en référence à ces objectifs, désormais, que les hauts dirigeants surveillent les stratégies technologiques et les impulsions données par le « Marché ».

Ce processus doit être formalisé et être passé en revue deux fois par an - Rester focus et savoir se réajuster sont les maîtres mots dans ce cadre. Pour déployer sa stratégie, il faut :

A – Procéder à son « self-assessment » : A savoir : Considérer ses forces, ses faiblesses, évaluer les menaces et les opportunités de développement dans son environnement (marché actuel). Mais aussi, pour compléter et donner de la perspective, il est important d’évaluer ses (nouveaux) axes de développement par le biais d’une analyse concurrentielle, la participation à des salons d’innovations, repérer les tendances de croissance des clients actuels et identifier les futures niches …
** L’outils SWOT ou matrices de KANO sont des supports méthodologiques adaptés.

B- Construire ses objectifs de percées (BTO) : d’abord sur 5 ans (la vision) puis, il faut les cartographier dans le temps pour placer les jalons annuels intermédiaires (conditions nécessaires et suffisantes pour passer d’une étape à une autre). Ces objectifs de percées annuels dépassent les engagements budgétaires habituels. Ils sont ambitieux et doivent être alignés au travers de toute l’organisation. Pour les identifier il convient de cibler les lacunes d’améliorations par rapport aux objectifs financiers actuels. Souvent, pour les illustrer, des grands thèmes (ou piliers) aux noms courts et percutants sont identifiés pour classer ces BTO.

C- Décliner les priorités d’améliorations stratégiques : Celles-ci découlent des processus clés ayant le plus d’impacts sur les objectifs de percées annuels. Les champs d’actions évoluent d’une année sur l’autre en fonction de la vision à mettre en œuvre et à fiabiliser.
**Les outils tels que la carte de transformation, matrice multicritères ou Eisenhower permettent de cibler la valeur à donner sur les impacts des actions ou processus sélectionnés.

D - Construire « le fil rouge » pour exécuter la stratégie : consiste d’abord à identifier les experts qui personnifieront la mise en œuvre des plans d’actions stratégiques. Il s’agit d’embarquer et de responsabiliser les équipes au plus tôt, de prendre en compte les remarques « des sachants » et de proposer « une inversion de la pyramide » permettant une écoute plus active, utile pour cibler et mettre à disposition des ressources adaptées. Bien souvent, un A3 par plan d’action stratégique permettra aux équipes projets de présenter leurs avancements. Les dirigeants animent et participent à ces revues A3. Il faut utiliser des mesures qui reflèteront l’atteinte des objectifs de percées annuels : On parle d’objectifs de performance (KPI). Ils doivent être examinés à minima mensuellement. En parallèle et pour maintenir le bon rythme vers le succès, il convient de repérer les problèmes au plus tôt et de les contenir. Pour cela, développer et/ou renforcer au sein de son organisation le principe d’animations à intervalles court qui, avec l’appui des outils d’excellence opérationnelle, revient à visualiser quasiment « en temps réel » l’atteinte de la stratégie.
**L’outil A3 est une méthode en 8 étapes qui a été conçue pour résoudre efficacement les problèmes de manière structurée et objective.

E - Amener du lien, renforcer la cohésion d’équipe : Les objectifs de performance (KPI) une fois déclinés en cascade dans l’organisation, doivent aussi faire partie des objectifs individuels. Les priorités d’améliorations stratégiques doivent être connues, communiquées régulièrement à toutes les strates de l’entreprises – Comment, chacun à son niveau, peut influencer l’atteinte de la stratégie d’entreprise ? Créer un plan d’actions Maître dans lequel tous les projets A3 sont identifiés (entres autres), animé par les experts et challengé par l’équipe dirigeante constitue LA condition du succès. Ce plan maître doit devenir la référence en termes de gouvernance de l’entreprise. On doit y retrouver les piliers auxquels la stratégie est désormais identifiée. Des réunions CODIR aux réunions mensuelles (opérationnelles) jusqu’aux animations à intervalles courts : ce plan maître peut évoluer en termes d’actions mais pas en termes de vision ni de contre-mesures. Une entreprise dynamique est une entreprise dans laquelle les dirigeants sont actifs et disponibles pour ces plans d’actions prioritaires.

F - Assurer la continuité des activités : L’identification des experts est une force, nous l’avons vu plus haut. Cela peut être limitant, en particulier lorsqu’il s’agit de projets et/ou de compétences niches. Il convient donc de travailler à la continuité des activités. Le plan maître des actions significatives et prioritaires est une première phase, mais il faut pouvoir également détenir un plan de renforcement des capacités en termes d’excellence opérationnelle, un plan d’objectifs de performance, un plan de gestion du changement et de communication… dont le socle restera la vision d’entreprise et ses objectifs de percées (à horizon 5 ans et annuels).

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