Les entreprises traversent une crise majeure liée à l’augmentation du prix des énergies. Plus spécifiquement, les entreprises industrielles énergivores doivent trouver des parades en urgence car en 2023, les prix des marchés du gaz et de l’électricité seraient plus de 10 fois supérieurs à ceux de 2020 ! Le Lean Management, peut alors venir en soutien pour structurer les initiatives et générer des plans de progrès à court terme. En tout premier lieu, la construction d’une cartographie des processus de type VSM (Value Stream Mapping) ciblée sur la « consommation énergétique » (et non sur les données classiques liées à l’accélération du flux de matière) permet de révéler les équipements critiques en termes de consommation (par exemple un four de traitement thermique dans une usine de fabrication de tubes) ou de pertes / déperditions (de chaleur, d’air, etc.). Alors, il faut chercher toutes les solutions de réduction à la source des consommations en supprimant tout forme de gaspillage. L’entreprise industrielle doit tout d’abord optimiser l’efficience des équipements et l’efficience matière. Ainsi pour une même demande client, le temps d’ouverture des équipements peut alors être réduit, pour un impact direct sur la facture énergétique, en complément de l’économie des heures de main d’œuvre bien sûr. L’amélioration de l’efficience des équipements ne se concentre pas uniquement sur les goulots d’étranglement mais aussi sur les équipements « énergivores ». Globalement, pour réduire tout forme de surconsommation, il est utile de rappeler les 7 fameux « Mudas » du Lean (surproduction, surprocess/opération inutile, mouvement inutile, non qualité, transport, stockage, attente) et de viser des actions de chasse à la non-valeur spécifiques à la consommation énergétique. La surproduction est la hantise du Lean Leader. Dans l’esprit du juste à temps, il est fondamental de ne produire que ce que le client a demandé. Dans le prolongement, les opérations inutiles doivent être traquées, le « surprocess » doit faire l’objet de toutes les attentions. Les paramètres process impactant la consommation énergétique sont alors revues (température de chauffe, pression, etc.) et affinées grâce à l’application du 6 Sigma (plan d’expérience, carte de contrôle sur les paramètres influents). La non-qualité s’en trouve améliorée. Quant au « muda des transport », la fréquence des tournées d’approvisionnement externes (dans le cadre du Milkman system) peut être revue pour réduire les kilomètres parcourus, pour augmenter le taux de chargement. Dans un autre registre, il est important d’ouvrir un plan de progrès pour la fonction de la Maintenance. Des actions simples engageantes sont possibles. L’analyse des fuites suivie d’une analyse causale permet de cibler des actions de progrès de réduction des consommations d’air par exemple ; des opportunités de suppression de « circuits morts », d’équipements inutiles peuvent être révélées. La maintenance doit faire la chasse à toute forme de déperdition de chaleur (isolants détériorés par exemple) et adopter des nouvelles pratiques de maintenance prédictives associant les technologies du numérique pour optimiser le rendement des matériels. En complément, pour réduire la consommation, il est essentiel aussi de travailler sur les comportements, de sensibiliser, de définir les bonnes pratiques, d’adopter le principe de l’éco-responsabilisation en fait. Les opportunités sont multiples : le respect de paramètres process clés (une température de chauffe par exemple), l’adoption de consignes de bon sens (mettre en veille une machine lors d’une pause par exemple). Et les rituels de management et de résolutions de problèmes peuvent intégrer une dimension environnementale dans le cadre d’un management équilibré « S.Q.D.C.M.E » pour décider régulièrement d’actions de progrès locales. Alors, l’entreprise, ajustant sa raison d’être en intégrant un volet sur le respect de la planète, est davantage porteuse de sens ; c’est une opportunité de renforcer la motivation des salariés car chacun se sent utile à la société civile.
En synthèse, l’excellence Opérationnelle peut donc se mettre au service des plans de réduction des coûts énergétiques. Le centrage sur l’efficacité énergétique est spécifique et induit non pas une copie mais une transposition des méthodes d’accélération des flux de matière propres aux plans de progrès classiques du Lean Management (mesure des non-valeurs ajoutées, suppression des gaspillages, etc.). Grâce à l’adoption de qu’il devient maintenant commun d’appeler l’intégration « Lean Green », toute entreprise industrielle peut ainsi restaurer ses marges tout en préservant la planète.
