Un des piliers de la maison Lean, souvent déployé dans le cadre d’une démarche d’Excellence Opérationnelle – La matrice Hoshin Kanri, permet d’utiliser les forces vives (« think out of the box »), de fédérer un collectif autour d’un objectif commun, de tracer de manière collégiale une route qui, étape par étape assure une ascension progressive et sure vers une cible : LA vision stratégique.
Cet outil visuel est aussi appelé X-Matrix : il est le plus adapté pour représenter une stratégie exécutable (nom donné en raison du X présent au centre de sa représentation).
Cette matrice X-Matrix se déploie en cascade du Top Management vers l’ensemble des salariés (haut vers le bas). La matrice déterminée au niveau hiérarchique le plus élevé (1er niveau) est la plus importante, puisque c’est au travers elle que celles des autres services / processus seront bâties. Toutes les améliorations stratégiques ne sont pas nécessairement applicables à toutes les fonctions, il est donc important de savoir s’adapter. Il faut se concentrer sur les quelques initiatives vitales (ou actions stratégiques) qui généreront des résultats les plus fondamentaux par processus.
La représentation graphique sur une seule page est déterminante dont voici les 5 étapes critiques :
A Noter : Après la lecture de ces 5 étapes, lorsque les améliorations stratégiques (=SIP) sont de haut niveau alors ils sont souvent complexes ou de (très) grandes envergures. Il convient alors d’identifier plusieurs plans d’action différents et donc d’imaginer plusieurs sous-processus à améliorer. Une X- Matrix de 2nd niveau devient alors nécessaire.
Sa représentation graphique diffère à peine :
** en orange ce qu’il convient de (re)travailler
1/ LA VISION
Les objectifs de percée à 5 ans sont en général des objectifs avant tout financiers que nous ne savons pas encore « comment atteindre ». Ils s’avèrent être décisifs pour l’avenir et permettent des avancées significatives majeures (technologiques, financières…) – On peut évoquer parfois des « objectifs de rupture ». Cultivez le besoin de « changement ».
(En anglais : 5 years Breakthrough objectives or BTO).
2/ LES ETAPES :
Quels sont les objectifs de percée de cette année ? Pour ce faire, il faut quantifier l’écart entre la performance actuelle et les objectifs à 5 ans (étape 1). Comprendre les facteurs déterminants des performances actuelles et fixer l’objectif de l’année 1 (seuil calculé par palier pour atteindre la vision en 5 ans – ex : croissance de 20%). Sa position sur la courbe du changement est importante car sera déterminante aussi sur les seuils à fixer (exponentielle, logarithmique en fonction de sa maturité). (En anglais : Annual objectives should amount > than 20% of the 5 year breakthrough).
3/ LES PRINCIPALES AMELIORATIONS STRATEGIQUES
Il faut identifier les principaux moteurs de performance et déterminer les processus clés qui peuvent combler l’écart entre la performance actuelle et l’objectif de l’année 1. La liste doit être limitée. Il faut prioriser à l’aide des outils Pareto ou 5 pourquoi. Se limiter à 1 à 2 processus critiques par objectif de percée annuel. (En anglais : Site Integrated Plan, SIP create or significantly improve a process, program or system).
4/ LES RESPONSABLES ou CONTRIBUTEURS
Ils sont des ressources interfonctionnelles clés qui doivent être identifiées, sélectionnées et assignées par priorité d’amélioration stratégique. Le leader détient la « responsabilité principale » et, il doit être disponible et redevable du bon suivi de ses actions. A noter que les ressources les plus disponibles n’auront pas toujours le plus grand impact sur l’exécution de ces initiatives stratégiques : il faut donc penser à l’efficience et à l’intérêt collectif. (En anglais : Ressources).
LA SURVEILLANCE
Elle est symbolisée par le suivi des mesures qui reflèteront les progrès des améliorations stratégiques. La mise en œuvre du « nouveau » processus peut s’intituler :« Améliorer la métrique de X à Y d'ici mois/année ») (En anglais : Time To Improve (TTI)).
Cet outils X-Matrix permet de construire les principaux objectifs de performance (KPI) utiles à l’alignement de l’ensemble du collectif. Une fois déclinés en cascade dans l’organisation, ils doivent aussi faire partie intégrante des objectifs individuels. Pour les atteindre, il est nécessaire de bâtir les plans d’actions, les suivre, identifier les aléas et les mettre sous contrôle. Les priorités d’améliorations stratégiques doivent être connues, communiquées régulièrement à toutes les strates de l’entreprise. Le plan d’actions Maître (regroupant les améliorations stratégiques et les plans d’actions divers) sert de référence et mérite d’être inclus au plan de gouvernance de l’entreprise.
Une vision partagée, une cible connue et quantifiée, des objectifs de performances alignés et des actions identifiées et communes… permettent de générer une dynamique de progrès et de croissance.
